【地域の活性化・中小企業支援】
○ 地方交付税の特別枠の創設（地方再生対策費）　○ まちづくり交付金・地域再生交付金
【災害対策】
○ 住宅・建築物耐震改修事業　　○ 水害・土砂対策事業　
【医療の確保】
○ 医師確保対策　○ 救急医療対策　○ 肝炎総合対策（ｲﾝﾀｰﾌｪﾛﾝ治療費助成制度の創設）
【出産・育児】
○ 子どもを守る地域ネットワーク機能強化　○ 周産期医療ネットワークの整備
【教育】
○ 公立小中学校教員定員増（退職教員活用）
【地球環境】
○ 京都メカニズムクレジット取得事業
⇒＜京都メカニズム＞
海外における温室効果ガス排出削減量を、自国の排出削減約束の達成に利用することができる制度
 

• 京都メカニズムで移転される排出削減量のことを「クレジット」という。
• 類型　
  先進国同士の共同事業
  先進国と途上国の共同事業
  先進国同士の排出量売買
• 我が国企業による京都メカニズムの活用が活発化している。

【2008年度予算・政府案　　主要な経費の対前年度費（当初予算比）】
財務省ＨＰより

社会保障・・・3.0％
⇒但し、制度改革により2008年4月より国民年金保険料　月14,100円⇒14,410に

文教及び科学振興・・・0.5％
中小企業対策・・・2.2％
防衛・・・▲0.5％
公共事業・・・▲3.1％
ＯＤＡ・・・▲4.0％
※ＯＤＡ＝政府開発援助
先進工業国政府・政府機関が発展途上国に対して行う援助や出資のことをいう。

1. 単純承認
   被相続人の財産（債務を含む）を、全て承継する。
   相続人全員による遺産分割協議書の作成（全員の印鑑証明書が必要）
2. 限定承認
   相続財産の範囲を限度としてのみ債務を弁済することとして、相続を承認する。
   相続人全員が共同してのみ、することができる。（家庭裁判所に申述する）

【相続放棄】

• 相続放棄すると、初めから相続人にならなかったとみなされる。
• 相続放棄は、他の相続人と関係なく、単独ですることができる。
  ※債務は、他の相続人へ
• 相続放棄の手続き
  相続の開始を知った日から原則３ヶ月以内（熟慮期間）に、家庭裁判所（被相続人の最後の
  住所地の管轄裁判所）に申述する。詳しくは、家庭裁判所窓口へ。

※相続人となる者

1. 子及びその代襲者（但し、被相続人の直系卑属に限る）
2. ① 上記１がないとき→直系尊属
   ② １・２①もないとき→兄弟姉妹・代襲者
3. 被相続人の配偶者は、常に相続人となる。

開始の宣言と共に全社に配布されたのが「新規事業企画書」です。
これは経営戦略策定チームによって経営戦略策定からちょうど3ヶ月で仕様を固めました。
会議の回数は週１回の合計12回で、ブレーンストーミングで決めたものに対して次回の会議までにデータで肉付けを行うという方法で進めました。主要成果物を定義するのに大半の時間を割きました。
 

1. 「目的」ページには「特殊繊維製の部品加工事業を始める」ことが記載されています。
2. 「背景」ページには外的要因と内的要因に分けて説明があります。外的要因としては国内事業の空洞化と特殊繊維市場の将来性が予測グラフとマクロ分析表を用いて説明されており、内的要因としては自社が有する技術について、ライバル企業との対比で説明されています。
   これはベンチマーキングという手法を使い、技術開発力・品種別生産能力・マーケティング能力・財務力の変化をアクションプラン前と後で数値比較して、このプランのプライオリティを明確にしてあります。
3. 「範囲」ページは2つのセクションに分かれています。
   (1)仕組範囲
   社内の仕組みのどのあたりを変更・追加範囲に含めるかということを定めており、今回は組織・業務プロセスの仕組みを変更することが記載されています。細かい内容はまだありません。
   (2)事業範囲営業予定先の一覧・目標受注金額と、加工製品の加工サイズなど達成するべき品質目標が記載されています。
4. 「主要成果物一覧」ページには、計画→実施→コントロール→完了というアプローチに基づいて、それぞれのアプローチで作成される主要成果物が表示してあります。
5. 「スケジュールと推進組織体制」ページも2つのセクションに分かれています。
   (1)スケジュール
   主要成果物の完成期限を定めたスケジュール表が定められています。　
   (2)推進組織体制
   アクションプランの推進組織が組織図として表記されています。
   取締役がステアリングコミッティー(意思決定者)、並列で事業部長がプロジェクトスポンサー、その下に経営戦略策定のチームリーダーの営業課長がプロジェクトマネージャーとして、その下に技術チーム3名、調査分析チーム3名、営業チーム2名といった布陣でした。人選は事前に必要なスキルを伝え、各部署の責任者に選抜してもらいました。
   また、それぞれの主要成果物の責任分担が表形式で明記されています。
6. 「期間」ページにはこのプランの開始から終了時期が定められています。このプランはちょうど2年でした。
7. 「予算」このアクションプランに投下可能な資金が表示されています。予算は3000万円が割り当てられました。

「目的」と「期間」、「予算」はA4で1ページにまとめられており、「背景」が3ページ、「範囲」が2ページ、「所要
成果物一覧」が3ページ、「スケジュールと推進組織体制」が4ページの表紙も含めて計14ページと企画書としては非常にスリムなものです。
しかし、必要な情報は全て網羅されているわけで、ムダのない企画書に仕上がりました。

さて、もう後戻りはできません。予定通り全てが進めば必ず成功するはずです。

まず、事業展開が必要ということで、最終成果物はターゲット企業との契約書ということにしました。そして、その目的の背景と対象範囲を明記しました。

次に契約を結ぶためにはどうするか？という道順を考えました。
道順は前回のプロセスに基づき、当社の書式に当てはめていきます。

それぞれの成果物は下記のようになります。

開始　成果物　「新規事業企画書」
記載事項①目的②背景③範囲④成果物一覧⑤スケジュールと推進組織体制⑥期間⑦予算

↓

計画
「必要業務・業務時間・リソース一覧表(WBS)」
「スコープ変更仕様書」(目的範囲等を変更する場合のルール)
「スケジュール計画書」　記載事項①キックオフ②ステアリングコミッティー③マイルストン
「リスク計画書」　記載事項①必要業務のリスク現象②発生確立③影響度④予防策⑤発生時対応策
「新規事業計画書」(上記書類をまとめたもの)

↓

実行

↓

コントロール　
「業務実績表」
「計画実績差異表」
「変更事項一覧表」

↓

完了
「終了報告書」

以上を見て頂くと、いかに計画の比重が大きいかご理解いただけると思います。

• 印紙税は、印紙税額一覧表に掲げられている２０種類の『文書』が、課税の対象となります。
  ＜例＞　
  ※『賃貸借契約書』であっても
  『土地』の賃貸借契約書は　→　課税
  『建物』の　　〃　　　　　→　非課税
  ※『金銭消費貸借契約書』は　→　課税
• 課税の対象となる契約書は、『覚書』『念書』『請書』など名称の如何を問わず、‘契約の成立を　証明する目的で作成される文書’であれば該当します。
• 『契約書』『領収書』で、‘消費税の具体的な金額’が明確に区分して記載されている場合は、消費税の額は記載金額には含まれません。
  ＜例＞
  領収書　…・【売上代金１０５万円　うち消費税額５万円】→　印紙税額２００円
  　　　　　　　  【売上代金１０５万円】　　　　　　　　　　→　　〃　　４００円

では、ＣＯＳＯの思想を基礎としながら具体的には何から始めればよいのでしょうか？

｢行動指針｣には、社員に求めるべき倫理基準や価値観、日々の業務遂行上守らなければならない行動様式が盛り込まれていなければなりません。
ビジネスの現場での判断の基準となるものであることが必要です。

日本では、性善説に基づき、倫理観等は文章化されず、組織の中に不文律として浸透していましたが、しかし成果主義報酬の導入、終身雇用の見直し、派遣社員等への業務のアウトソーシングの拡大によって、企業で働く者の企業への忠誠心が希薄になっていく状況においては、企業倫理の理解度・浸透度が非常に重要なポイントとなるでしょう。

｢行動指針｣の導入時には、社員だけでなく、代表者・役員が率先して内容を理解し、導入を成功させるために、押さえておかなければならないポイントがいくつかあります。

次回ではそのポイントの確認から行いたいと思います。

「授産会計基準」の適用施設は、「授産会計基準」第一条に定める一定の授産施設等です。
この第一条に定められる施設以外は、「授産会計基準」を適用することができません。
従って『障害者自立支援法』によって移行する新制度下の事業は、原則としてこれまでの制度の授産施設ではないため、「授産会計基準」を適用することはできないことになります。

新制度の下で「授産会計基準」を適用する可能性があるのは、訓練等給付の自立訓練・就労移行支援・就労継続支援になります。
在庫をもち生産活動を行い工賃を支払う施設の会計には、「授産会計基準」の方が「社会福祉法人会計基準」より適しているといえるのですが、そのためには「授産会計基準」の改正が必要です。
しかし、事務の省力化や事業目的への順応性の見直しのうえに適用する会計基準が定められるため、現在は「授産会計基準」の改正を注意深く見守る段階です。

「売上高経常利益率」とは売上高に対して経常利益がどれだけあるか、という指標です。普段皆さんが言われている「利益率」は粗利益率(売上総利益率)であることが多いと思います。
「売上総利益率」は売上から原価を差し引いて出した粗利(売上総利益)を売上で割ったもので、売上に対して仕入(原価)を差し引いた利益がどれくらい残っているかを知るための指標です。

ですから、「売上高経常利益率」を高めようとするならば、分母の売上を減らすか、分子の経常利益を増やすかしかないわけですが、売上を減らすというのはナンセンスなので、経常利益を増やすことに主眼が置かれます。

ここでは、なぜ経常利益が少ないのか、分析が必要です。
経常利益に至るまでには、売上から原価を差し引いた「売上総利益」、営業利益から販売費・一般管理費を差し引いた「営業利益」、営業利益から営業外損益を加味した「経常利益」となりますが、どこで利益を大きく減らしているかを見ます。
言い換えれば、粗利益率が低くないか、販売費・一般管理費が多くないか、営業外費用が多くないかと分析し、原因がどこで発生しているか突き止め、対策します。

「総資本回転率」は「１年の間に、集めたお金(総資本)の何倍の売上を上げたか」ということを表しています。
資本金1,000万円の会社が年間売上1億円だとすると、「総資本回転率は10回」と表されます。

「総資本回転率」を高めるためには、売上を増やすか、総資本を減少させるかということになりますが、売上は、増やしましょう！と言ってぱっと増えるものではないので、一般的には総資本を減らすことをまず考えます。つまり、「資本の効率的な使い方」を考えるということです。

「内部統制」に抱くイメージは「②財務報告の信頼性」、「③関連法規の遵守」に重点が置かれ、「①業務の有効性と効率性」は軽視されるか、または、「①業務の有効性と効率性」を重視するあまり、「②財務報告の信頼性」、「③関連法規の順守」が軽んじられるのが一般的です。
しかし、現在では、経営環境の変化により、企業の維持発展のためには、3つの目的を同時に満足させることが重要であるという認識に変わってきました。
一見、「①業務の有効性と効率性」は他の2つの目的との関連性がイメージしにくいのですが、例えば取引条件の明確化、書面化の義務付けは法令遵守を促し、正確な財務報告の基礎となって、業務の有効性効率性を保証します。

また、定義中にある「合理的な保証」という文言も内部統制の現実を適切に表現しているものでしょう。検討を重ね、完璧な内部統制を構築し、運用していても、それを運用するのは人間です。
プロセス中途での意思決定が間違っていたり、単純なミスを犯すなどの人的な不安は避けられません。
しかし、そのために内部統制システムに無限に資金と時間を投入することも非現実的です。内部統制はあくまでも目的の達成に関して「合理的な保証」を提供するという役割の意義と限界を持っています。

さらに、プロセスとは一連の行動ですが、内部統制はまさに人間が運用する一連の行動であり、企業が維持発展のために日々繰り返しているビジネスプロセスの中に組み込まれるものであり、ビジネスプロセスに組み込まれることによって 企業風土を変えていくものです。
経営者が何に重点を置いているのか、現在の企業を取り巻く環境は如何なるものなのかを企業の構成員に周知し、未来に起こりうる事象に対応する際の価値規範を醸成するものということができます。

前回「総資本利益率」の意味までお話し致しました。
今回は「総資本利益率」を、もう少し細かく分解していきたいと思います。

分子分母それぞれに売上を乗じると、「経常利益／売上高×売上高／総資本」
となります。前者は「売上高経常利益率」、後者は「総資本回転率」といわれるものになり、それぞれを乗じたものが「総資本経営利益率」ということになります。

つまり、「売上高経常利益率」と「総資本回転率」を上げれば、総資本経営利益率は高まるわけです。しかし、両方を高めるというのは大変難しいことです。

利益率を高めるために新しい機械を導入した結果、人件費・加工費は削減されたのですが、機械購入のために借入金が増えたので回転率は落ちてしまったということは有り得る話です。

そのため、戦略上どちらかを選択していかなくてはなりません。
次回は「売上高経常利益率」と「総資本回転率」について詳しく見てみることにしましょう。

1. 役員賞与の損金算入
   役員に対する「定期的（１ヶ月以下単位）に同額を支給する役員報酬＝定時定額の給与」のほか、これまで役員賞与として損金算入が認められなかった「別途支給する額」について、「確定した時期に確定した額を支給する」ことを、あらかじめ規定し、税務署への事前届出を要件として、損金算入が認められることになりました。　
2. オーナー社長の「役員報酬」
   実質１人会社（特殊支配同族会社）の業務主宰役員（オーナー社長）の役員報酬について、支給する給与のうち給与所得控除に相当する額は、損金算入できないことになりました。
   ただし、この規定は、次の場合には適用されません。

• 当該同族会社の所得（課税所得とオーナー社長報酬の合計額）が平均年８００万円以下の場合（直前３事業年度平均）
• 当該同族会社の所得（課税所得とオーナー社長報酬の合計額）が年８００万円超だが、３０００万円以下であり、かつ当該平均額に占める社長報酬の額が５０％以下の場合（直前３事業年度平均）
  ※特殊支配同族会社とは　＝　会社の業務主宰役員とその同族関係者が、発行済株式総数の９０％以上を有し、かつ常勤役員の過半数を占める場合をいう。

どちらも儲けは同じ200円です。これを会社の経営の視点で見てみると、元手は前者は100円、後者は200円で、前者の方が少ない元手で、同じ利益を出しています。
企業は負債・資本というお金を集めて商売をします。より少ない元手で利益を出す方が、効率的ですよね。
このことを経営を分析するときに、「総資本利益率」という言葉で表現されます。
利益(経常利益)÷集めたお金(総資本)で表現されます。

「総資本利益率」は出ました。ここで重要なのは、この数字が良いのか悪いのかということです。
基準は、前年度の比率を使ったり、その業界のベストプラクティスの会社から算出したりします。
最低の比率は、もし仮に集めたお金を全額預金にした場合、利息が付きます。その預金利息よりは
上回らないと経済活動をしていない方がよかった、ということになってしまいます。
ですから、最低でも1%程度はでないと危険だといえます。

この数字の違いが、何の原因によるのかが分からなければ、経営に生かすことはできません。
次回は、「総資本利益率」から問題の原因を探る方法を考えてみたいと思います。

また、帳簿には次の事項について記載しなければなりません。 

1. 年月日 　
2. 参加者（得意先、仕入先等事業関係者）の名称・氏名
3. 人数
4. 金額、飲食店の名称・所在地
5. その他参考となるべき事項など